Реформирование и реструктуризация производства и управления предприятия : На примере автомобильной промышленности

Содержание



Введение

Глава I. Современные тенденции совершенствования

стратегии управления	предприятиями

1.1. Объективная необходимость реструктуризации предприятий в условиях	рыночной	экономики

1.2. Современные организационные структуры управления предприятиями

1.3. Формирование конкурентной стратегии развития предприятий

Глава II. Реформирование организационных структур автомобильного производства в России и за рубежом

2.1. Объективная необходимость реформирования россий-

А/ „ 

ского автомобилестроения

2.2. Реформирование прЛИРВЗДства в зарубежном автомобилестроении

2.3. Основные направления реформирования автомобильной промышленности России

Глава III. Пути совершенствования управления предприятиями российского автомобилестроения

3.1. Локализация и инвестирование производства автомобильных компонентов

3.2. Реформирование и реструктуризация производства в российском автомобилестроении

3.3. Предложения по реструктуризации ОАО "ЯЗДА" и "ЯЗТА"

Выводы и предложения

Приложения

Использованная литература



Введение

За последние годы международная концепция менеджмента существенно расширилась в результате возникновения новой науки о реструктуризации предприятий.

Среди основных направлений реструктуризации предприятий можно выделить три группы:

- устранение малопроизводительных структурных звеньев;

- создание стратегически эффективной структуры управления предприятиями;

- внедрение новаторских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организации.

В условиях рыночной экономики осуществляется переход к разнообразным формам собственности, растет предпринимательская активность. Одновременно нарастают темпы и масштабы революционных изменений в технологической базе производства, кардинально меняются функции и методы управления предприятиями. Однако, в этих условиях наглядно проявляется низкая эффективность системы управления предприятиями, обусловленная:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятий и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.



Таким образом, по мере продвижения по пути рыночной экономики, назревала объективная необходимость проведения структурной перестройки предприятий, их реструктуризации. Важнейшей целью, при этом, являлось повышение самостоятельности структурных подразделений, формирование на их базе дочерних фирм, преобразование крупных предприятий в холдинговые компании.

При реорганизации предприятий следует учитывать их отраслевые и производственно-технологические возможности, характер взаимосвязей между подразделениями, сложившиеся отношения собственности.

Многие научные публикации по проблемам управления замыкаются на опыте отдельных стран и носят региональный характер [9,11,12,18,21,23,26]. В то же время, подходы к решению отдельных проблем в разных странах совершенно противоположны. Только знание специфики условий, при которых данные подходы могут принести положительные результаты, позволят адаптировать приобретенные знания к условиям работы в конкретной стране.

Для автомобильной промышленности Российской Федерации важнейшим аспектом её дальнейшего развития является реструктуризация предприятий [4,8,33,34,71].

Какую же организационную структуру управления предприятиями целесообразно избрать для автомобилестроения России?

Наши исследования показали, что основными видами организационных структур современных промышленных фирм являются иерархические структуры, включающие в себя функциональные, продуктовые (дивизиональные) и матричные [9,13,14,15,17].



турах привело к образованию матричных структур (рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура управления Здесь, на функциональную структуру была как бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект. Таким образом, матричная структура объединяет в себе положительные стороны обеих образующих организационных форм, сводя к минимуму их противо-