Методические основы управления бизнес-процессами в автомобилестроении

  • автор:
  • специальность ВАК РФ: 08.00.05
  • научная степень: Кандидатская
  • год защиты: 2014
  • место защиты: Москва
  • количество страниц: 151 с. : ил.
  • бесплатно скачать автореферат
  • стоимость: 230 руб.
  • нашли дешевле: сделаем скидку

действует скидка от количества
2 работы по 214 руб.
3, 4 работы по 207 руб.
5, 6 работ по 196 руб.
7 и более работ по 184 руб.
Титульный лист Методические основы управления бизнес-процессами в автомобилестроении
Оглавление Методические основы управления бизнес-процессами в автомобилестроении
Содержание Методические основы управления бизнес-процессами в автомобилестроении
Вы всегда можете написать нам и мы предоставим оригиналы страниц диссертации для ознакомления

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Разработка системы показателей оценки эффективности бизнес-процессов машиностроительного предприятия
1.1 Общая характеристика предприятий машиностроительного комплекса Российской Федерации и их внешнего окружения
1.2 Анализ современных подходов к классификации бизнес-процессов промышленного предприятия
1.3 Использование системы КРІ в промышленности
1.4 Классификация бизнес-процессов в автомобилестроительной отрасли
1.5 Выводы по главе
2 Многоуровневый форсайт развития автомобилестроительного
предприятия
2.1 Экономический анализ основных тенденций развития автомобилестроительной промышленности в Российской Федерации
2.2 Концептуальная модель форсайта развития автомобилестроительного предприятия
2.2.1 Форсайт как инструмент технологического прогнозирования
2.2.2 Анализ опыта проведения форсайта в зарубежных компаниях
2.2.3 Программа проведения многоуровневого форсайта для автомобилестроительного предприятия
2.3 Применение бенчмаркинга в автомобилестроительном комплексе
2.3.1 Роль бенчмаркинга в повышении эффективности деятельности автомобилестроительного предприятия
2.3.2 Анализ успешного опыта проведения бенчмаркинга зарубежными автомобилестроительными компаниями
2.3.3 Методика проведения бенчмаркинга в автомобилестроении
2.4 Возможности применения методов инновационной экономики (форсайта, бенчмаркинга и реинжиниринга бизнес-процессов)
2.5 Выводы по второй главе
3 Методические и практические рекомендации по проведению
реинжиниринга бизнес-процессов на отечественных автомобилестроительных предприятиях
3.1 Реинжиниринг бизнес-процессов на автомобилестроительном предприятии
3.2 Практические рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов для ОАО «Автоваз»
3.3 Практические рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов для ОАО «Комплексные дорожные машины им. М.И. Калинина»
3.4 Выводы по третьей главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы. В настоящее время машиностроительная отрасль РФ, являясь стратегической отраслью экономики, испытывает определенные проблемы в области производства и продвижения продукции автомобилестроительного комплекса. В определенной степени ситуация осложняется вступлением России во Всемирную торговую организацию (это приводит к усилению конкуренции на отечественном рынке автотранспортных средств), а также зависимостью автомобилестроительных предприятий от зарубежных поставщиков передовых производственных технологий и оборудования.
Следует отметить, что в развитых странах накоплен положительный опыт проектирования, производства и реализации продукции автомобилестроения с использованием таких инструментов инновационной экономики, как бенчмаркинг, форсайт, технологическое предвидение, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.
В то же время отечественные автомобилестроительные предприятия еще в недостаточной степени реализуют системный подход к комплексному использованию данных инструментов, что снижает степень их адаптации к изменяющимся условиям рыночной среды.
К специфическим особенностям автомобилестроения, которые должны быть учтены при управлении бизнес-процессами, можно отнести:
, 1. Влияние предприятий данного вида деятельности на технологический уровень развития промышленности в целом, обуславливающее необходимость разработки форсайта автомобилестроительных предприятий с учетом стратегических планов (программ) развития смежных отраслей экономики.
2. Сложный характер кооперации в отрасли, который определяет необходимость непрерывного мониторинга управления бизнес-процессами, составляющими сложную многосвязную систему.
3. Сильная конкуренция со стороны зарубежных производителей,

1.3 Использование системы KPI в промышленности
Термин KPI, аббревиатура которого скрывает целый набор показателей, характеризующих главным образом степень достижения поставленных перед организацией целей, с каждым годом становится все более популярным. Но определенную сложность представляет внедрение таких систем контроля KPI, которые позволяют улучшать существующие бизнес-процессы. Именно поэтому браться за это следует далеко не всем. Это связано с тем, что разработка и внедрение системы KPI - процесс трудоемкий, требующий не только длительного времени, но и сил, внимания, а также значительных финансовых и нефинансовых затрат, являющихся причиной серьезных преобразований в организации. Как и любой другой проект, внедрение системы KPI сопровождается проблемами и трудностями, связанными с определением целей деятельности, ограничениями сроков, низкой заинтересованностью сотрудников, отсутствием необходимой документации и пр.
Внедрение KPI следует осуществлять только в том случае, если высока вероятность того, что его удастся довести до конца. В связи с этим не рекомендуется внедрять проект, если организация переживает трудности. Однако, если есть силы и желание испытать свои возможности, выяснить истинный потенциал организации, то внедрение и последующее использование системы показателей может стать хорошим инструментом.
Трудности при внедрении KPI начинаются с определения стратегии и разработки целей, которые являются отправной точкой в определении KPI. В ходе реализации стратегия и цели могут существенно изменяться, но главное -чтобы они не теряли своей актуальности и важности для организации. К их определению в связи с этим следует подходить очень серьезно. Жизненно необходимо непосредственное участие руководителей высшего звена, которые зачастую передают полномочия по разработке целей своим подчиненным.
После определения стратегии и целей полномочия по внедрению KPI передаются специально создаваемой инициативной группе, состоящей из
Вы всегда можете написать нам и мы предоставим оригиналы страниц диссертации для ознакомления

Рекомендуемые диссертации данного раздела